企业集团通常由多个分支组成，其组织结构层次复杂，管理链条长。一些企业集团可能因兼并或资产重组而形成，各成员的经济效益差异显著，财务管理的历史基础也各不相同。在这种情况下，如果采用完全分权的财务管理机制，虽然能够增强分公司的灵活经营能力，但可能导致财力分散，缺乏有效管理和监督，从而造成资产流失和会计信息失真。另一方面，完全集权的财务管理机制由总部全面直线管理各分公司和子公司的财务机构的人事、预算核算和监督评价。这种机制有助于防范资产流失和会计信息失真，但更适合经营单一、产销合一、规模较小的集团公司。对于规模庞大、经营方式繁杂的企业集团而言，这种管理方式可能会因为需要管理大量财会人员而显得力不从心，不利于各分公司和子公司财务管理的独创性和积极性。因此，企业集团应该结合两者的优点，建立一种有效的分权集权型财务管理机制。当前，一些企业集团通过建立资金结算中心或内部银行，在授予分公司和子公司大量人事和经营核算等权利的基础上，强调资金的统一调度和管理。这是健全企业集团分权集权型财务管理机制的关键所在，有助于实现资金内部融通、增收节支和扩大信用功能等。然而，在实行过程中，一些企业集团的资金管理深度不够，仅限于统一调度和内部融通。对于拨付给各分公司和子公司的资金的运行质量和安全性缺乏跟踪监控。加之一些分公司和子公司存在会计信息失真、资金预算和经营绩效评价不实的问题，导致资金浪费和资产流失严重。因此，企业集团有必要在资金的统一调度和管理的基础上，尝试建立一种约束机制，实行财务人员委派制度，以完善企业集团的分权集权型财务管理机制。