移动公司集团工作总结1.我们的基础业务稳健，营销服务与运营支撑能力持续增强。集团产品与行业信息化推广初见成效，增长稳定，集团客户对我们的稳定贡献与整体业绩显著提升。至9月30日，我们已经完成了363万的目标市场保有率，和信息化收入提前超额完成全年指标，达到96.8%。2.集团客户规模保持稳定增长，对维护大众市场起到了积极作用。信息化收入对公司的运营收入增长贡献呈现上升趋势。3.我们开展了短号增员专项竞赛活动，执行了首席客户经理制度，并建立了集团分层分级预警机制，按照市公司的指导意见进行部署。4.首席客户经理制度效果显著，加强了纵向一体化的关系营销。我们执行了首席客户经理制度，公司领导分工负责142家AB类集团客户，探索和尝试了首席客户经理协同工作机制。实施百团大战半个月以来，已有5家重要客户与我们达成了战略合作共识。5.公司领导与县委、县政府、信产局、教育局、卫生局、温氏集团、凌丰集团、南方电网等重要集团客户领导会晤，巩固深化了与中国移动与重要集团客户的关系，有效推动了双方在集团层面的深入合作。6.我们充分利用大市场资源，实施多策略，全面稳定集团客户存量市场。积极推行首席客户经理制度，加强客户走访，建立常态化客户关怀制度。针对性采取终端补贴、话费存送、集团VPMN网等措施，实现对集团成员的稳固捆绑。7.我们整合资源，主动出击，以一揽子解决方案实施全业务捆绑。8.集团客户的维系和保有工作首先确保集团成员在网稳定，其次进行集团客户的二次营销。中小集团客户市场将是竞争对手关注和争夺的重点。我们将加强行业聚类客户、区域聚位市场的拓展，实现中小企业规模扩散，增强对集团客户关键人和联系人的主动营销服务，比照VIP管理。9.我们高度重视客户保有工作，不仅以KPI为目标，对于AB类目标集团客户要力争全部保有。随着明年竞争加剧，作为累计指标可能发生激增。任何一个重要客户被反挖，都可能产生难以预知的连锁反应。10.我们加大了对中小集团保有工作的重视，落实细化“深耕计划”。在对AB类集团客户实施全面争夺的同时，中小集团已成为竞争对手关注和争夺的重点。新兴分公司存在着对中小集团关注程度不够和资源投入不足的问题。11.动力100业务包是我们存量市场快速经营的重要手段，特别是在中小企业客户的保有和拓展中，它是集团客户市场的一种新的营销模式，也是延缓价格战的利器。通过通信和信息化应用的组合，我们积极探索全业务能力，使动力100业务标识得以落地，并成为营销传播的重要抓手。12.我们鼓励各省根据自身情况，开拓创新，尽快完善通信、营销和办公包的设计，并加快支撑系统的改造。